Hybrid Work – Empirische Bilanz und Perspektiven

Hybrides Arbeiten: Ungleiche Verteilung

Neben dem sprunghaften Anstieg von Hybrid Work zeigen die Zahlen auch, dass hybrides Arbeiten ungleich verteilt ist und es einen grossen Teil an Mitarbeitenden gibt, die ausschliesslich ortsgebunden arbeiten – sei dies aufgabenbedingt oder aufgrund der Unternehmensphilosophie. Dieser Anstieg in der Nutzung von Hybrid Work erfolgte über Führungskräfte und Mitarbeitende auf allen Hierarchieebenen. Interessant ist, dass vor Corona das Management mit sieben Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit mehr im Homeoffice arbeitete als Mitarbeitende mit nur drei Prozent der Arbeitszeit im Homeoffice. Dies drehte ich im Jahr 2021, wo das Management durchschnittlich 25 Prozent der Arbeitszeit im Homeoffice verbrachte und Mitarbeitende im Durchschnitt 30 Prozent im Homeoffice arbeiteten.

Hybrid Work: Übergangsphänomen oder Teil eines epochalen Umbruchs?

Hybrid Work ist kein Übergangsphänomen, sondern gekommen, um zu bleiben. Dies lässt sich an zwei Dingen festmachen:

• dem kontinuierlich steigenden Wunsch nach mobil-flexiblem Arbeiten
• ein sich abzeichnender epochaler Umbruch, dessen Kern Hybrid Work ist

Der Wunsch nach mobilem Arbeiten ist über die vergangenen Jahre deutlich gestiegen und nicht mehr wegzudenken. Unsere St. Galler Längsschnittstudie zu New Work und Culture zeigt diesen Trend empirisch sehr deutlich: Im Jahr 2019 wünschten sich 57 Prozent der Befragten mobiles Arbeiten. Dieser Anteil stieg über die Jahre auf 65 Prozent im Jahr 2020 und 67 Prozent im Jahr 2021. Auch der Wunsch nach flexiblen Zeiten ist kontinuierlich gewachsen. Zwar besteht in der Praxis noch eine nennenswerte Lücke von mehr als 20 Prozent zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Entscheidend ist mit Blick auf die Zukunft jedoch, dass schon heute mobil-flexibles Arbeiten, also eine Freiheit bezogen auf Ort und Zeit, ein Schlüsselfaktor für Arbeitgeberattraktivität und die Wahl des Arbeitgebers ist und dieser Trend sich höchstwahrscheinlich verstärkt. Denn vor allem für die jüngeren Generationen X und Y, bei denen sich durchschnittlich mehr als 80 Prozent flexible Arbeitszeiten wünschen, ist Hybrid Work entscheidend.

Auch mit Blick auf Trends ist ein Zurück in alte Arbeitsformen schwer denkbar. Zwar hat die Pandemie für viele quasi per Knopfdruck einen Schub in Richtung Homeoffice gebracht. Allerdings ist sie nicht die Ursache, sondern ein Katalysator für die Transformation hin zu einer modernen Arbeitswelt. Bereits vor der Pandemie waren mehr als 90 Prozent der Unternehmen auf dem Weg zu einer Modernisierung der Arbeit. Hybrid Work ist ein Kern dieser Neuausrichtung und kann als Teil eines epochalen Umbruchs gesehen werden. Getrieben ist dieser Umbruch vor allem durch zwei Megatrends:

• die digitale Transformation und damit eine massiv erhöhte Anforderung an Speed
• den demografischen Wandel, der bedeutet, dass Arbeit in Zukunft attraktiver sein muss

Arbeit gilt es also künftig noch konsequenter so zu gestalten, dass Unternehmen schneller, flexibler, innovativer und marktnäher agieren können und Mitarbeitende die Arbeit attraktiver finden und Spass haben (Bruch, Lee & Meier, 2021).

Szenarien einer Hybrid-Work-Zukunft

Auch wenn mit Blick auf diese Megatrends ein Umbruch alternativlos erscheint, ist Hybrid Work per se nicht automatisch gut oder schlecht. Wenn man sich die Wirkungen ansieht, so zeigen sich enorme Potenziale für eine signifikant verbesserte Arbeitswelt. Umgekehrt kann Hybrid Work auch schwere Schäden anrichten. Schon heute deuten sich zwei diametral unterschiedliche Szenarien an, die in Zukunft deutlich markanter ausfallen können – ein wunderbares und ein schreckliches.

Positivszenario: Unternehmen als erfolgreiche Sinngemeinschaft mit Freiheit, Spass und Verantwortung

Hybrides Arbeiten trägt zu einer deutlich produktiveren, attraktiveren und gesünderen Arbeitswelt bei, wenn es Unternehmen gelingt, das Beste aus zwei Welten nutzbar zu machen. Diese Potenziale beinhalten eine erhöhte Produktivität, da Homeoffice mit weniger Ablenkungen, mehr Flexibilität der Arbeitsorganisation und einer Reduktion von Absentismus verbunden ist (Galanti, Guidetti, Mazzei, Zappalà & Toscano,  2021). Hybrid Work macht Unternehmen ausserdem deutlich attraktiver. Insbesondere für die jüngeren Generationen Y und Z und für Frauen ist die Möglichkeit, mobil-flexibel arbeiten zu können, entscheidend (Bruch, Lee, Maier, 2021). Ferner achten bisher bei der Wahl des Arbeitgebers auf Hybrid Work besonders Fachkräfte aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Technologie und IT sowie Accounting und Finance (Bockstahler et. al., 2020). Vorteilhaft ist auch, dass mobil-flexibles Arbeiten ermöglicht, viel diversere Mitarbeitende zu gewinnen und nach dem Motto „Talent is everywhere“ Mitarbeitende unabhängig vom Standort zu rekrutieren. Das Unternehmen Google zum Beispiel stellt Mitarbeitenden den festen Arbeitsort gänzlich frei und passt das Gehalt den Lebenshaltungskosten an. Google ermöglicht auch, pro Jahr bis zu vier Wochen übergangsweise von einem frei gewählten Ort aus zu arbeiten. Auch andere attraktive Modelle wie „Workation“, wo Unternehmen Arbeitsmöglichkeiten an „Ferienstandorten“ anbieten, werden mit hybridem Arbeiten möglich. Darüber hinaus kann Hybrid Work Wohlbefinden, Zufriedenheit und Engagement und die Identifikation mit dem Sinn der Arbeit erhöhen und Stress sowie negative Emotionen reduzieren (Fürstenberg & Bruch, 2022).

Negativszenario: Unternehmen als ermüdete Zweckgemeinschaft

Umgekehrt deutet sich bei einigen Unternehmen heute schon ein Negativszenario an, bei dem das Schlechteste von Präsenz- und virtueller Arbeit zum Tragen kommt.  Mitarbeitende werden Einzelkämpfer in einer überhitzten Zweckgemeinschaft, in der Kreativität, Werte und Einzelne als Menschen auf der Strecke bleiben. Wenn Hybrid Work nicht richtig eingespielt ist, kommt es zu Produktivitätseinbussen. Gleichzeitig ist ein Rückgang von Innovationen ein verbreiteter Effekt von hybrider Arbeit mit starken virtuellen Anteilen. Gründe sind oft fehlende Rahmenbedingungen für kreatives und innovatives Arbeiten. Unternehmen wie EMS-Chemie oder Stadler Rail rücken in ihren Innovationsabteilungen daher von virtualisierter Arbeit ab (Feldges, 2020). Hybrid Work kann ausserdem zu einer Beeinträchtigung von Kultur, Vertrauensbeziehungen und Energie im Team führen (Bruch, Hesse & Hölzl, 2021). Insbesondere ist die Führung oft unproduktiv, etwa in Form von Laissez-faire oder Micromanagement. Ferner bringt hybrides Arbeiten die Gefahr mit sich, dass Mitarbeitende sich emotional distanziert, isoliert oder einsam fühlen. Unsere Daten zeigen, dass sich von den hybrid Arbeitenden im Jahr 2021 26 Prozent teilweise bis sehr stark von ihrem Team abgekoppelt und isoliert fühlten. Besonders frappant ist dies, da virtuell über vielseitige Medien oft deutlich mehr kommuniziert wird. Das ist das Homeoffice-Paradoxon der Vereinsamung trotz Überkommunikation. Auch empirisch zeigt sich dies in unseren Daten besonders bei den jüngeren Generationen: Von denen, die im Homeoffice arbeiteten, fühlten sich im Jahr 2021 27 Prozent der Generation Z und sogar 29 Prozent der Generation Y isoliert. Bei der Generation X waren es 23 Prozent und bei den Babyboomern 24 Prozent. Neue Mitarbeitende fühlen sich auch mit 27 Prozent stärker isoliert und das ist ein typisches Risiko, da die Entwicklung von Beziehungen und ein emotionales Onboarding in hybriden Settings erschwert ist. Zusätzlich geht Hybrid Work mit erhöhter Stressgefahr einher: Zum einen besteht potenziell eine besondere Belastung in Form von Technostress oder digital Fatigue, in deren Folge sich Menschen leer, müde oder ausgelaugt fühlen (Rump & Brandt, 2020). Zum zweiten liegt eine Herausforderung in verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben. Unsere St. Galler New Work und Culture Studie unterstreicht dies deutlich: Wenn Mitarbeitenden die Boundary-Management-Kompetenz, also die Fähigkeit, sich abzugrenzen, fehlt, erleben sie bei der Arbeit im Homeoffice durchschnittlich um 51 Prozent verstärkte Symptome von Stress, Anspannung und emotionaler Erschöpfung.

Bilanz auf Individual- und Unternehmensebene: Wie gut gelingt hybrides Arbeiten?

Nach dem Blick auf die Potenziale und Risken von Hybrid Work, soll nachfolgend eine erste Bilanz erfolgen, wie gut Hybrid Work bislang gelingt. Unsere Daten aus der St. Galler New Work & Culture Studie zeigen eine ambivalente Bilanz bezogen auf die individuelle Wirkung und bezogen auf ganze Unternehmen.

Wie gut Hybrid Work auf Individualebene gelingt

Generell geben in unserer St. Galler Längsschnittstudie im Jahr 2021 35 Prozent der Befragten an, gut bis sehr gut mit Hybrid Work zurecht zu kommen, wobei es deutliche Unterschiede gibt: Während bei den Babyboomern etwa 40 Prozent Schwierigkeiten mit Hybrid Work bzw. vor allem mit Homeoffice angeben, haben die anderen Generationen mehr zu kämpfen. 58 Prozent der Generation X, 68 Prozent der Generation Y und sogar 73 Prozent der Generation Z geben Schwierigkeiten mit Hybrid Work an, unter anderem aufgrund von Isolation oder verminderten Beziehungen am Arbeitsplatz. Auch in Bezug auf die Hierarchieebenen zeigen sich Unterschiede. So empfinden im Management rund 44 Prozent Hybrid Work als schwierig, wobei es bei den Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung fast 70 Prozent sind.

Entscheidend für die Wirkung von Hybrid Work ist dabei die Dosis an Homeoffice. Eine internationale Studie bei einem globalen Industrieunternehmen mit Sitz in Liechtenstein im Sommer 2020 zeigt, dass zwei bis drei Tage Homeoffice pro Woche die besten Wirkungen zeigte, bezogen auf Leistung, Wohlbefinden und sogar Schlafqualität und Erholung von Mitarbeitenden und Führungskräften (Fürstenberg & Bruch, 2022). Weniger Homeoffice zeigte schlechtere Resultate und mehr als drei Tage Homeoffice pro Woche führte sogar zu einer signifikanten Verschlechterung in allen Dimensionen.

Wie gut Hybrid Work auf Unternehmensebene gelingt

Diese ambivalente Zwischenbilanz setzt sich fort, wenn man sich die Wirkungen auf ganze Unternehmen ansieht. Unsere St. Galler Längsschnittstudie zu New Work und Culture gibt hierzu Aufschluss über die Entwicklung seit 2016. Erfasst werden dabei zwei Aspekte: Erstens, ob im Unternehmen eher modern versus traditionell gearbeitet wird – gemessen anhand der Nutzung neuer Arbeitsformen aus Sicht der Mitarbeitenden (mobil-flexible Arbeit, digitale Kommunikation, virtuelle Teams und projekthafte Arbeit). Und zweitens, wie erfolgreich die Unternehmen sind – gemessen an wirtschaftlichem Erfolg, Innovationsrate und Speed, Arbeitgeberattraktivität und Gesundheit (Bruch, Block & Färber, 2016). Kombiniert man die beiden Dimensionen, so erhält man vier Unternehmenstypen. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung zwischen 2016 und 2021.

• Erfolgreiche Pioniere sind die Unternehmen, die umfangreich neue Arbeitsformen nutzen und dabei hoch erfolgreich, innovativ, attraktiv und schnell sind. Der Anteil der erfolgreicher Pionierunternehmen ist bisher gering und entwickelte sich von 2016 bis 2021 von sechs auf sieben Prozent.
• Modern Überforderte sind Unternehmen, die zwar neue Arbeitsformen wie Hybrid Work stark nutzen, dabei jedoch wenig erfolgreich sind. Denn sie überfordern ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden; mit dem Ergebnis, dass sie weniger erfolgreich, innovativ und attraktiv sind und es mehr Konflikte, Erschöpfung und kollektive Überhitzung gibt. Hier gab es den grössten Zuwachs; der Anteil modern Überforderter stieg zwischen 2016 und 2021 von 19 Prozent auf 39 Prozent der Unternehmen.
• Bei den klassischen Hochleistern, also Unternehmen, die eher traditionell arbeiten, dabei jedoch wirtschaftlich sehr erfolgreich sind, sank der Anteil von 30 Prozent im Jahr 2016 auf 23 Prozent im Jahr 2021.
• Das traditionelle Mittelfeld beschreibt Unternehmen, die eher traditionell arbeiten und mässig oder wenig erfolgreich sind. Dieses ging zurück von 45 Prozent der Unternehmen im Jahr 2016 auf 31 Prozent im Jahr 2021.

Man sieht auch hier die Katalysatorwirkung der Coronapandemie in Richtung Hybrid Work. Bisher sind einige sehr gut aufgestellt – modern oder klassisch. Bei vielen Unternehmen besteht jedoch Verbesserungspotenzial und viele sind überfordert.

Die Hybrid-Work-Transformation jetzt gestalten

Angesichts der weichenstellenden Bedeutung und der Dringlichkeit für Menschen und Unternehmen, sollten die Herausforderungen, vor allem aber die einzigartigen Chancen der hybriden Arbeitswelt zügig, konsequent und mit viel Energie angepackt werden. Im Schwerpunkt von Personalmagazin Ausgabe 4/2022 stelle ich konkrete Ansatzpunkte und Gestaltungsmöglichkeiten sowie Beispiele vor, die Unternehmen helfen sollen, ihr Hybrid-Work-Transformation erfolgreich zu gestalten (hier gelangen Sie zum Beitrag „Die Hybrid-Work-Transformation jetzt gestalten“).

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