Erfolg durch Diversity in Unternehmen: Nur Wunschdenken?

Fokus

BILANZ – Anne Hünninghaus

Vielfältige Teams, so heisst es, seien kreativer, ­innovativer und krisenfester – kurz: erfolgreicher. Doch aktuelle Studien zeigen: In der Praxis stimmt das meist gar nicht. Wie also führt man ein Team, in dem Welten aufeinanderprallen?

Projektmanager Yunus ist leidgeprüft. Immer wenn für den gläubigen Muslim die anstrengende Zeit des Ramadan beginnt, wird es auch im Büro besonders belastend. «Was soll denn das mit dem Dauerfasten?», fragte neulich etwa eine Kollegin, während sie direkt neben ihm ihre Brotdose öffnete und ihren Leberkäse hervorholte.

Immerhin: Auch manchen von Yunus’ Kollegen geht es nicht besser, etwa der Controllerin Izabela, die sich immer wieder darüber ärgert, wenn ihr Aufgaben mit dem Argument übertragen werden, dass sie diese «dank ihres weiblichen Kommunikationstalents» doch bestimmt besonders gut erledige.

Und über den Jüngsten in dem achtköpfigen Team, der gerade Teilzeit beantragt hat, damit mehr Zeit für seine Hobbys bleibt, machen sich die Kollegen ohnehin ständig lustig: «Deine Generation kann 40 Stunden Arbeit in der Woche offenbar gar nicht mehr aushalten.»

Die meisten dieser Sprüche fallen ohne böse Hintergedanken – und doch nerven sie diejenigen, die sie sich anhören müssen. Und erschweren so die Zusammenarbeit, laden fachliche Diskussionen emotional auf und ziehen sie unnötig in die Länge. Das demotiviert die einen und lenkt die anderen ab.

Und zeigt: So sehr Manager den Wert von vielfältigen Teams preisen, so anstrengend sind sie im Alltag. Offen über die Probleme in heterogenen Teams sprechen, das wollen die wenigsten.

 

«Unsere Vielfalt macht uns stärker. Zusammen sind wir stolz auf jeden Unterschied.»

DIE DEUTSCHE BAHN IN EINEM WERBECLIP

 

Auch das Weiterbildungsunternehmen, in dem sich der muslimische Projektmanager Yunus, seine Kollegin und der Berufsanfänger noch immer als Aussenseiter fühlen, will weder den Firmennamen nennen noch die der einzelnen Mitarbeiter, die sich da untereinander beharken. Zu gross ist die Sorge, damit am Bild eines unbeschwerten bunten Mikrokosmos zu kratzen.

Wenige Werte nämlich haben im Managementzeitgeist einen solch unangefochtenen Platz wie die Diversity. Vielfalt gilt als Kreativitätstreiber und Ausweg aus der immer auswegloser erscheinenden Suche nach Talenten.

Vor allem in den grossen Konzernen. «Sind es nicht die Unterschiede, die uns menschlich machen?», fragt etwa die Deutsche Bahn in einem Werbeclip, in dem weiss gekleidete Menschen in bunte Lichter getaucht werden.

Und gibt die Antwort gleich selbst: «Unsere Vielfalt macht uns stärker. Zusammen sind wir stolz auf jeden Unterschied.» Diversity bezieht sich dabei nicht nur auf sichtbare Merkmale wie Alter, Herkunft und Geschlecht, auch unsichtbare Faktoren wie unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale, Bildungshintergründe und sexuelle Orientierungen fallen darunter.

In sozialen Netzwerken kommen solche Versprechen gut an: 77 Prozent der deutschen Fach- und Führungskräfte sagen laut einer repräsentativen Umfrage der Jobplattform Stepstone, dass sie sich bei einem Unternehmen, das Vielfalt lebt, eher bewerben würden. Aber wie sieht der dortige Alltag aus?

«Die öffentliche Darstellung von Diversity ist oft sehr holzschnittartig», kritisiert Organisationspsychologe Bertolt Meyer, der an der TU Chemnitz zur Auswirkung von Vielfalt auf Arbeitsgruppen forscht.

«In unserer Freizeit umgeben wir uns eher mit Menschen, die uns ähnlich sind, weil uns das Selbstbestätigung verpasst», betont Meyer. «Im Beruf wäre uns das meist auch lieber – aber hier können wir es uns nicht aussuchen. «Das überall beschworene Mantra, dass heterogene Teams per se überdurchschnittliche Leistungen erbringen, ist vor allem eines: Wunschdenken.

«Die Forschungslage gibt das nicht her», sagt Meyer.

Konflikte lenken von der Arbeit ab

Eine neue Studie aus den USA etwa hat viele Verfechter von Diversity zum Nachdenken gebracht. Amy C. Edmondson, Managementprofessorin an der Harvard Business School, und Verhaltensforscher Henrik Bresman haben 62 Teams in der Arzneimittelentwicklung beobachtet. Teils waren die Arbeitsgruppen eher homogen besetzt, teils heterogen.

Die Forscher kamen zu dem Ergebnis, dass die besonders vielfältigen Teams im Schnitt eine schwächere Leistung erbrachten. Die Erklärung: Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund geraten häufiger aneinander, müssen sich mehr mit internen Missstimmungen und Konflikten auseinandersetzen und kommen so weniger zum Arbeiten.

Wenn Menschen, die aus unterschiedlichen Lebenswelten kommen, gemeinsam ein Problem lösen, dann ist die Bandbreite ihres Wissens grösser – darauf berufen sich all die optimistischen Kampagnen. Aber: Die gemeinsame Lösung kann nur innerhalb einer konstruktiven Debatte befördert werden.

Ohne fruchtbaren Austausch nützen die geballten Kompetenzen nichts, Streitereien über die richtige Herangehensweise oder auch nur vermeintlich nebensächliche Gewohnheiten und Erwartungen bringen Teams aus dem Konzept.

Hinzu kommt: Jeder Mensch trägt Vorurteile mit sich. Etwa, dass Frauen besser kommunizieren und Logik eher Männern liege. Solche verinnerlichten Rollenbilder beeinflussen die Dynamik in Teams, wie Forscher Bertolt Meyer weiss.

So würden Aufgaben oft ohne böse Absicht nach den Klischees verteilt – Menschen dabei mitunter hinter ihren Fähigkeiten zurückbleiben. «Stereotype sind im Alltag wirkmächtig», sagt Meyer. «Das wird gern ignoriert.»

Wenn Routinen wanken

Frauke Hoth kennt die Probleme, die entstehen, wenn in Teams unterschiedliche Welten aufeinanderprallen. «Andersartigkeit beharkt sich schneller», sagt sie. Personaler oder Geschäftsführer wenden sich an die Hamburger Psychologin, wenn sich ein Streit intern nicht lösen lässt. Vordergründig geht es meistens um ein sachliches Problem.

 

Bohrt Hoth nach, kristallisiert sich oft heraus, dass dahinter der Wunsch nach ganz bestimmten Routinen steckt, die gerade dann in Gefahr geraten, wenn sich ein Unternehmen im Wandel befindet. Der ältere Kollege hadert womöglich damit, dass sich plötzlich alle duzen.

Die besonders Extrovertierte, die ihre Energie aus der Begegnung mit den anderen zieht, fühlt sich von den Kollegen zurückgewiesen, die sich im Homeoffice gut eingerichtet haben. Der junge Vater sieht sich mit der Einladung zum Teamevent bereits um die kostbare Zeit mit seiner Familie gebracht.

Um solche Teams wieder zusammenzubringen, lässt Trainerin Hoth sie zunächst eine Konfliktlandkarte erstellen: Über welche Themen muss gesprochen werden? Wo mangelt es an Verständnis für die anderen? Danach werden die Punkte in einem moderierten Gruppengespräch einzeln abgearbeitet. Keiner darf ausgeklammert werden.

Nach Hoths Erfahrung knallt es besonders oft, wenn ein alteingesessenes, eher homogenes Team mit dem Diversity-Gedanken aufgemischt werden soll. Dann kommen plötzlich junge, international denkende Kolleginnen und Kollegen dazu, und die anderen fühlen sich abgewertet.

Start-ups hätten es da viel leichter als Traditionsunternehmen, beobachtet die Trainerin. Wobei Hoth bei manchen Jungunternehmen in den Metropolen durchaus eine Scheinvielfalt diagnostiziert: Zwar sind verschiedene regionale Herkünfte, Disziplinen und Geschlechter vertreten, aber in Sachen Alter und Ausbildung gibt es kaum Unterschiede.

Damit ein heterogenes Team funktioniert und man es, wie Hoth sagt, «zum Fliegen bekommt», müssen Führungskräfte viel Zeit investieren. Im besten Fall erzeugen sie dabei das, was auch die US-Autoren Amy C.

Edmondson und Henrik Bresman als entscheidenden Erfolgsfaktor benennen: psychologische Sicherheit, also die Gewissheit, dass die Kollegen eben nicht die Augenbrauen hochziehen oder einen sonstwie in Verlegenheit bringen, wenn man Ideen, Fragen oder Bedenken äussert. Mit diesem Instrument kann offenbar der Schatz, der in einem Team mit vielen verschiedenen Perspektiven schlummert, gehoben werden.

Die Arbeitsgruppen, in denen eine offene Atmosphäre herrschte, waren innovativer und schafften es auch eher, unvorhergesehene Hürden zu überwinden. Sie waren also erfolgreicher – und zwar auch im Vergleich zu weniger diversen Gruppen, in denen psychologische Sicherheit gegeben war.

Die Führungskräfte müssen dafür die unterschiedlichen Sichtweisen stetig moderieren, die Bedürfnisse der einzelnen Kollegen im Blick behalten. Das wird vor allem schwierig, wenn die Teamleiter selbst stark in Projekte eingebunden sind. «Ist das der Fall, sollten sie bei den Geschäftsführungen für sich eintreten», rät Hoth.

Und zwar mit der klaren Forderung: Wenn ihr mehr Vielfalt im Unternehmen wollt, brauche ich dafür Zeit. Denn die psychologische Sicherheit, ohne die sich die Vorzüge von Diversity kaum ausspielen lassen, herzustellen – das ist ein Mammutprojekt.

Berührungsängste abbauen

Das weiss auch Magdalena Rogl, in den deutschen Büros von Microsoft für Diversity verantwortlich. «Wir sind darauf angewiesen, dass heterogene Teams funktionieren, um erfolgreich zu sein», sagt sie. Der Konzern lege viel Wert darauf, die Führungskräfte für diese anspruchsvolle Aufgabe zu sensibilisieren und sie zu unterstützen.

Er folge dabei der Führungsleitlinie: «Model, Coach, Care» – also: Sei ein Vorbild, coache dein Team, kümmere dich um den Einzelnen. In jeder Abteilung bei Microsoft gibt es jemanden, der im Blick behält, wo es gerade brennt. Sie schildern Rogl regelmässig ihre Eindrücke.

«Wir können nicht einfach Menschen irgendwie zusammenwürfeln», betont Rogl. «Sie müssen erst einmal verstehen, wie die anderen ticken und wem sie da gegenübersitzen.» Daher hat das Unternehmen eine Reihe von Workshops entwickelt, aus denen Führungskräfte, je nach Bedarf, für ihre Teams wählen können.

Ein Beispiel ist ein Workshop mit dem Titel «Knowing me, knowing you». In dem dürfen alle so viel von sich und ihrem Leben erzählen, wie sie möchten. Die Führungskraft moderiert. Wir wenden dabei behutsame Techniken an, fragen zum Beispiel nicht: Wie fühlst du dich? Stattdessen bitten wir: Beschreibe doch mal eine Situation im Team, in der du dich besonders wohlgefühlt hast.»

Dass eine Arbeitswelt ganz ohne Vorurteile eine Illusion ist – dessen sind sie sich bei Microsoft durchaus bewusst. «Aber», betont Rogl, «wir wollen Berührungsängste abbauen, aus denen Konflikte entstehen können, und gemeinsam unser Verhalten reflektieren – ohne jemanden zu verurteilen.»

Nur nicht zu naiv

Führungskräfte sollten ihre eigenen Stereotype hinterfragen – und eingreifen, wenn im Team Grenzen überschritten werden, betont Psychologe Meyer. «Auch Sprüche wie ‚Das ist ja mal wieder typisch Frau‘ haben im Job nichts zu suchen.» Vorgesetzte sollten freundlich, aber bestimmt darauf hinweisen: «In unserem Team ist kein Platz für solche Klischees.»

Gleichzeitig fordert er mehr Sinn für die Realität, weniger platte Regenbogenromantik. Aussagen wie «Für mich sind alle Menschen gleich», «Geschlechter spielen keine Rolle» oder «Ich sehe keine Hautfarben» hält Meyer für naiv – und deshalb aus dem Mund von Vorgesetzten eher für kontraproduktiv.

«Um alle ideal fördern und ins Team integrieren zu können, muss ich eben genau auf die Unterschiede und die damit einhergehenden Bedürfnisse schauen», sagt der Forscher.

Die Unternehmen tun sich aus seiner Sicht keinen Gefallen damit, die Produktivität vielfältiger Teams als Common Sense zu propagieren. Denn wer all die alltäglichen Hürden, für die die meisten Mitarbeiter ein feines Gespür haben, ignoriere, der sende das Signal aus, die Belegschaft nicht ernst zu nehmen – und das schürt eher Misstrauen.

Ein anderes Argument für die Förderung von Vielfalt hält Meyer für bedeutsamer: «Unternehmen sind gesellschaftliche Akteure und haben soziale Verantwortung, sie agieren ja nicht im luftleeren Raum.

Wird unsere Gesellschaft vielfältiger, was der Fall ist, dann sollte sich das auch in den Belegschaften der Unternehmen abbilden», sagt er. Statt einen betriebswirtschaftlichen Nutzen in den Fokus zu nehmen, können Unternehmen auch Vielfalt als gesellschaftlichen Wert an sich benennen – und in Kauf nehmen, dass es auch mal anstrengend sein kann, diesen im Alltag umzusetzen.

Der Artikel von Anne Hünninghaus

Bildquelle: ZVG

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